老子有句話叫“反者道之動，弱者道之用”，這是《道德經》最核心的一句話。把自己擺在弱者的位置上，反而可能強大起來。一定要視用戶為強者，永遠滿足用戶需求。
我今年70歲了，可以說跟新中國是同齡人，見證了新中國70年的發展是件很榮幸的事情。趕上這樣的時代節拍，讓每個人都可以發揮出自己最大的價值。
2019年是海爾成立的第35年，一個企業能夠風雨兼程不斷發展是很不容易的，這也是全體海爾人努力和創新的結果。
1984年那是一個被稱為中國創業元年的時代，諸多私營企業在這一年出現。但不同的是，1984年的海爾，也就是當時的青島電冰箱總廠還是一個資不抵債的狀態，廠子本來預計1985年從德國引進技術設備，可那個時候青島電冰箱總廠既開不出工資，還欠了一堆外債，而引進設備又要花1000多萬元人民幣，在那個年代本就是個不小的數額，對青島電冰箱總廠而言，更是個天文數字了。
不過當時家電產品的市場擁有率太低，由于質量問題，市場上的冰箱洗衣機都不是很暢銷，如果去引進德國的設備，海爾還是有機會能成功的。事實上這一路走的比較坎坷，但也得益于改革開放，才讓那個時候的電冰箱總廠有機會去這么做，不然不可能會有今天的海爾。
1985年除了引進設備，我們做的最正確的決定就是砸了76臺有瑕疵的電冰箱。盡管當時國家對這些瑕疵產品也安排了出路，可以作為等外品（算不上等級的產品）銷售。可是我怎么想都覺得，要把這條路堵死，不然讓自己心存僥幸，早晚會出問題，只有倒逼企業去改掉這個觀念，學會尊重市場，才可能有更大的發展空間。
其次是我們抓住了改革開放的一些時機，當時一聽說中國加入世界貿易組織（WTO)，我們就先進入國外，打算在美國設廠，但那個時候爭議很大，很多人都在問你中國的企業為什么要到美國去設廠？為什么不做代工？
也就是1999年前后，很多大企業一心只想出口創匯，畢竟出口量大利潤豐厚，但是海爾不能這么想，我們必須得去建工廠、建公司、做創牌，只有到了美國市場，才能與狼共舞，就算輸了也能學到東西。就算連續虧了8年，我也覺得那個時候的決定是正確的，海爾要做成一個國際性的企業，不走出去的話，都是空談妄想。
另外，1992年鄧小平南方談話之后，我們馬上收購了18家企業，改革開放簡單來說就是創造了一些很好的機遇，問題是你能不能抓住。美國經濟學家科斯的制度經濟學提出過兩個很簡單的概念，一個是固定工資，一個是固定地租，現在大企業都變成固定工資，拿錢干活。中國改革開放之所以能夠成功，第一步最厲害的就是聯產承包責任制，一下子把農民一年固定的口糧，變成固定地租，先國家后集體最后是自己，農民積極性馬上不得了。但現在全世界大企業卻沒有這么做的。
但我們的目標就是把海爾變成一個生態企業、生態組織。現在國際很多學者都認為企業一定會消亡，但組織不會消亡。所以我們希望變成一個網絡組織。所有的企業就像電腦一樣都是互聯網一個節點，如果一臺電腦不連到互聯網上，就什么都不是，連到互聯網就無所不能。不過現在很多企業還是以自我為中心，有帝國思維。就算做到第一能夠怎么樣？柯達是做到第一了，現在沒有了，諾基亞是第一，也沒了。所以還是生態可以生生不息，但帝國可能會倒下來。
海爾成立的35年中，人才是創新的最大推動力。作為制造業，海爾抓住了很多的機遇，同時也錯過了一些，比如互聯網，我們的發展要比BAT的速度慢很多，這在當時是很難去看清楚這么一件事情的。但在今天，我們因為抓住了物聯網，這次可以完全超越前者。
為什么這么說？早在2005年海爾就提出了“人單合一”模式，我們一直在內部進行實驗。從讓一線員工成為自主經營體，讓他們自主決策、自主管理，再到完全擁有決定權、用人權、分配權的小微企業，海爾現在沒有層級，只有創客、小微主和平臺主，三類人從不同維度支持創造用戶價值的同一目標。
而所謂“人單合一”模式就是用戶有什么樣的價值訴求，你就創造什么樣的價值訴求，永遠跟著用戶走。原來用戶可能對你產品有要求，你要把產品做到最好。但現在他需要的是生態服務，而不是產品。比如一個冰箱要求你改，他要的不是冰箱而是里面的食物，冰箱需要和食品供應商連接到一起，供應的是安全食品而不是冰箱本身功能。海爾的任務就是搭建一個平臺，需要什么技術引進就行。
那如何激發員工和用戶兩者的自主性，發揮兩者的潛力？這成為了“人單合一”管理破題的關鍵。
簡單來說就是先確定到底企業核心競爭力是什么。企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力。不要研究具體人怎么樣，就研究你需要怎么樣，使你的價值最大化，而物聯網必須依托人聯網才能實現價值，才可以持續。物物相聯靠的是傳感器，而人人相聯靠的是機制。在企業中，人人相聯可以分解為，內部的員工和員工相聯，外部的用戶和用戶相聯。內部和外部之間是員工和用戶相聯。
經過了十多年的探索和研究，鏈群成為了“人單合一”模式下新的范式，所謂鏈群就是指小微或者是和小微的合作方，共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈，也就是說為了用戶的體驗，我們全集團有4000多個小微，小微不僅自己去尋找用戶體驗，創造用戶體驗，同時是開放的，跟很多合作方集中起來一起開放創造，但這是一個生態系統，我們叫做生態鏈，所以生態鏈上的小微就叫做鏈群。
怎么形成這樣的鏈群呢？主要分成三個方面：
第一是創造性的破壞。也就意味著我們向物聯網時代的轉型，所以工業時代的一些規則要打破，就要破壞工業時代的一些規則來創造物聯網時代的規則。
第二是創造性的重組。我們處于向物聯網時代轉化的過渡期，舊的規則被打破了，新的規則還沒有出現，我們怎么辦，我們要建立物聯網的一些新規則。
第三是創造性的引領。即在重建之后起到更好的引領作用，我用印度的三相神可以更形象地說明這個問題。印度有幾千個神，但是主神只有三位，梵天神就是創造者，濕婆神就是毀滅者，而毗濕奴神就是守護者，他們叫做三相神很有道理，如果我要創造新的必須要破壞舊的，創造新的必須要有守護者建立起來再到下一輪。印度人將三相神放在一起是總體的三個策略，這是不可分割的，這個可以很好地說明我們這三個問題，可以說是一個整體的三個側面，也可以說是一個邏輯遞進關系。
而現在在海爾創業平臺上，已經有3家上市企業，2家獨角獸企業，12家瞪羚（注：瞪羚企業是銀行對成長性好、具有跳躍式發展態勢的高新技術企業的一種通稱）企業，獲得投資的企業幾百家。這些小微的成員，不是執行者，而是創業者，最后成了股份持有者。海爾打造的海創匯，上面全是創業公司。這些公司都希望利用海爾的資源，都想融入海爾的生態圈。
在我看來，企業家生態要有弱者定位，企業永遠是弱者，用戶是強者。老子有句話叫“反者道之動，弱者道之用”，這是《道德經》最核心的一句話。企業大了一定會向相反的方向發展，沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上，反而可能強大起來。一定要視用戶為強者，永遠滿足用戶需求。
在現在這個時代，中國的傳統文化對中國企業很有利。第一是辯證思想，第二是系統論。恰恰是很多國外公司不具備這種理念。市場唯一不變的就是變，這一點在中國傳統文化當中，變的方式有很多。第二個就是系統論，中國從來把事物看成為一個整體而不是分開的個體，西方則不同。這點中西醫最明顯，西醫可以研究到非常精細的細胞結構，但中醫就是系統辨證施治。中國企業現在就需要系統論，對真正做物聯網時代的管理非常有用，要用系統而不是去切割。
